INFOREST | CARDÁPIOS - RECEITAS DA HISTÓRIA

Mais que um apanhado de receitas exclusivas feitas por um restaurante, os cardápios podem ser vistos como um retrato da gastronomia de um local em determinada época.

Com essa perspectiva sociológica, a New York Public Library tem reunido cardápios históricos de estabelecimentos da cidade, tornando-os públicos. Acima de 10 mil cardápios trazem mais de 65 mil receitas receitas reproduzidas fielmente. Há cardápios transcritos que datam de 1900.

"É notável ver cardápiios sendo preservados e documentados para que se tornem um recurso para chefs, sociólogos, historiadores e todos aqueles que amam comida. Não importa apenas o que está no cardápio, eles revelam muito mais", afirma o chef Mario Battali no site do projeto: www.menus.nypl.org.

Matéria compilada da revista Vida Simples, edição 114.

INFOREST | O CARDÁPIO DO SEU RESTAURANTE TRABALHA CONTRA OU A FAVOR DE VOCÊ?

Um dos maiores erros cometidos por proprietários de restaurantes é fazer com que o cardápio seja tratado como uma mera tabela decorativa de preços, ao invés de uma poderosa ferramenta de vendas, pois uma grande parte sabe de cabeça o custo de um prato, mas não sabe como um prato atua no mix de vendas do restaurante.

Para corrigir esta falha, vou lhe apresentar uma metodologia intitulada Engenharia de Cardápio, que foi desenvolvida no início de 1980 por dois americanos, Kasavana e Smith, professores de administração da escola de restaurante e hotelaria da universidade de Michigan. Desde então, esta metodologia tem sido amplamente utilizada pela indústria do food service.

Em resumo, a Engenharia do Cardápio é uma abordagem que pode ser utilizada para classificar os itens do cardápio em quatro categorias que recebem várias denominações. Eu costumo utilizar as seguintes: estrela, burro de carga, quebra-cabeça e cão. Com base nesta classificação, determinamos o que fazer com os itens do cardápio para torná-los mais lucrativos.

Com a Engenharia do Cardápio você tem meios para criar um plano para impulsionar as vendas, reduzir custos, aumentar a satisfação de seus clientes e principalmente aumentar a lucratividade do seu restaurante.

A Engenharia do Cardápio proporciona muitos ganhos, pois ajuda os gestores à decidir se determinados itens devem ser mantidos ou retirados do cardápio, como também ajuda a determinar quais itens estão com a margem de lucro baixa e quais itens precisam ser reposicionados no cardápio para ganhar mais popularidade.

Para entender a Engenharia do Cardápio é necessário primeiramente compreender alguns dos principais conceitos utilizados.

Em primeiro lugar, devemos ignorar o percentual do custo do alimento e nos concentrar estritamente nos Reais (R$). Da mesma forma que os bancos não aceitam depósitos em percentuais, esta abordagem se baseia somente em cima da lucratividade de cada item do cardápio que é expressa em Reais (R$). A lucratividade também é conhecida como margem bruta ou margem de contribuição.

Por exemplo, no pensamento tradicional, um prato de costela com um custo de alimento de 40% pode ser considerado menos lucrativo que um prato de massa com custo de alimentos de 20%. No entanto, como aprendemos que percentagens não podem ser depositadas, devemos considerar somente os Reais (R$). Se o prato de costela é vendido por R$ 25,00 e tem um custo de R$ 10,00 (40%), a margem bruta dele é de R$ 15,00, Por outro lado, se o prato de massa é vendido por R$ 15,00 e tem um custo de R$ 3,00 (20%), a margem bruta dele é de R$ 12,00. Portanto, o prato de costela é mais lucrativo que o de massa, pois cada venda dele deixa R$ 3,00 a mais que o prato de massa, embora o prato de massa tenha um custo percentual mais baixo que o prato de carne.

Para finalizar este entendimento, responda-me: é uma hora da manhã, você está fechando o seu restaurante e entra um cliente. Qual o produto do cardápio você gostaria que ele pedisse? Seria um bife de lombo, vendido por R$ 20,00, que custa R$ 8,00, ou um macarrão primavera vendido por R$ 10 que custa R$ 2,00? Embora o custo percentual da massa seja de 20% versus 40% para a carne, o bife de lombo contribuirá com R$ 12,00 para a receita bruta do restaurante, enquanto o macarrão primavera contribuirá com R$ 8,00. Bem, eu vou torcer para que o cliente escolha o bife de lombo.

Em segundo lugar, a fim de dar sentido de importância a um item do cardápio, também é necessário considerar a sua popularidade, aparecendo agora outro fator-chave na análise, que é a quantidade vendida do item no período de estudo. Estes dois fatores devem ser considerados juntos, a fim de classificarmos corretamente os itens do cardápio.

Por exemplo, vamos comparar agora a lucratividade das vendas de um copo de café com um prato de picanha. O copo de café é vendido por R$ 1,50, e tem um custo de R$ 0,50 por copo, dando uma margem bruta de R$ 1,00. O prato de picanha é vendido por R$ 25,00 e tem um custo de R$ 10,00, dando uma margem bruta de R$ 15,00. Mesmo que o copo do café seja muito menos lucrativo do que o prato de picanha, quando multiplicamos o número de unidades vendidas por cada um pela respectiva margem bruta, podemos comparar os dois itens igualmente quanto ao impacto sobre os lucros.

Se nós vendemos 3.000 copos de cafés e 100 pratos de picanha, o lucro do café é de R$ 3.000,00 (3000 x 1,00), enquanto o lucro do prato de carne é de R$ 1.500,00 (100 X 15,00). Obviamente, fazemos mais dinheiro vendendo café do que vendendo picanha, embora a margem por item seja muito maior para o prato de picanha.

A Engenharia do Cardápio leva esta abordagem a alguns passos adiante, pois ela analisa as vendas de cada item do cardápio dentro de um determinado período de tempo, pois essa é realmente a maneira que temos de maximizar o lucro de um cardápio. Nesta análise, ela sempre faz duas grandes perguntas a cada item do cardápio: este item é popular para os nossos clientes? Este item é lucrativo para o meu restaurante?

Para essa análise são utilizados dois índices: índice de popularidade e média de lucratividade, previamente calculados através de fórmulas matemáticas que não fazem parte do propósito deste artigo.

Para medir a popularidade, comparamos a popularidade de vendas de um item em percentual (mix de vendas) com o índice de popularidade. Um item será popular se ele alcançar 70% deste índice.

Para medir a lucratividade, comparamos a margem bruta de um item com o índice: “média de lucratividade”.  Um item será lucrativo se o valor da margem bruta for maior ou igual a este índice.

Algo importante para você saber. Para uma precisa análise do seu cardápio, este deve ser separado em grupos de similaridade. Exemplo: Entradas, Pratos Principais e Sobremesas. É em cima de cada grupo que são calculados os indicadores de popularidade e lucratividade e feitas as análises.

Uma vez respondida as perguntas, cada item do cardápio estará localizado em uma dessas quatro categorias abaixo:

Estrela                       - popularidade alta e margem de lucro alta.
Burro de Carga         - popularidade alta e margem de lucro baixa.
Quebra-Cabeça         - popularidade baixa e margem de lucro alta.
Cão                            - popularidade baixa e margem de lucro baixa.

Obviamente, gostariam de ter todos os itens no grupo “estrela’’ e nenhum no grupo “abacaxi”, mas isso não acontece, e, portanto entra agora a execução de um plano de ação para tornar cada item do cardápio mais lucrativo e mais popular. Vamos ver exemplos de possíveis ações a serem feitas:

Estrela – Dê sempre mais visibilidade a eles; se puder, aumente um pouco o preço; faça sempre a manutenção do controle de qualidade destes itens e oriente sempre a equipe do salão a estimular as suas vendas.

Burro de Carga – Procure aumentar a margem de lucro, reduzindo custos, sem comprometer o que fazem destes itens populares no cardápio.

Quebra Cabeça – Procure tornar estes itens mais populares, seja tornando-os mais atraentes, dando mais visibilidade a eles, orientando a equipe do salão a vendê-los mais. Do contrário, se essas ações não derem certo, estes itens podem ser substituídos, pois realmente eles não caíram na preferência de seus clientes.

Cão – Se você quiser mesmo manter estes itens no cardápio, tente reduzir custos e aumentar as vendas para mudá-los de categoria. Agora, se as alternativas anteriores não forem viáveis, pense seriamente em retirá-los do cardápio, pois estão ocupando um espaço precioso no seu cardápio.

Fácil de Calcular e Difícil para  Implementar

O principal problema para se aplicar esta metodologia não está na parte matemática, nos cálculos, pois existem planilhas e até sistemas capazes de fazer isso. O problema está relacionado com a qualidade dos dados obtidos. Os sistemas de ponto de venda geram informações das vendas. Os custos são obtidos através das fichas técnicas, e ai está um grande problema, pois poucos restaurantes possuem fichas técnicas, e quando possuem, estas não estão atualizadas ou inseridas dentro do sistema de gestão que mantém sempre os custos atualizados . Uma vez transporta esta barreira, o restaurante está preparado para implantar a "Engenharia do Cardápio".

Entretanto, como em qualquer outro modelo de gestão, o conhecimento separa o sucesso do fracasso. Muita coisa pode ser aprendida lendo livros, mas não há substituto para a experiência, por isso que os proprietários de restaurantes que estão interessados em aumentar a lucratividade dos seus cardápios devem contratar especialistas em análise de cardápios para ajudá-los a obter o máximo benefício de seus investimentos em tempo, dinheiro e esforço.

Da próxima vez que você pensar em aumentar o preço do seu cardápio, lembre-se que existe uma forma bem mais inteligente de se fazer do que aplicar um percentual sobre todo o cardápio.

Mário Miranda é Gestor Empresarial, Engenheiro de Cardápio, Consultor, Docente e Diretor da InfoRest, uma empresa especializada em fornecer Tecnologia para Restaurantes. E-mail: mario.miranda@inforest.com.br

INFOREST | VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA ABRIR UM SEGUNDO RESTAURANTE?

Imagine o seguinte, você, proprietário de um Restaurante: Em uma agradável manhã o telefone toca, e do outro lado da linha é um amigo seu, fornecedor de vinhos, dizendo que tem um ótimo negócio, uma oportunidade única, pois ele tem um cliente que está se desfazendo de um excelente ponto na zona sul da cidade, e como sabe que você está pensando em abrir um segundo restaurante, aproveitou para convidar-lhe a fim de conhecer o ponto.

Nessa hora a adrenalina sobe e na sua mente surgem as imagens do seu novo restaurante. Junto às imagens vem também uma calculadora e você diz: "Se eu estou lucrando R$ 7.000,00 por semana com um restaurante, com dois eu posso lucrar R$ 14.000,00", então a possibilidade de lucrar cerca de R$ 56.000,00 por mês, tendo dois restaurantes, se torna facilmente perceptível

O que fazer nesta hora? Expandir ou permanecer como está? Será que em se tratando de negócios, 1+1 é igual a 2?

Se voce estiver nesta situação, leve em conta alguns destes fatores nesta hora:

1) Não gaste todo o seu tempo na criação de um novo restaurante e deixe o seu atual restaurante ir para o buraco.

Examine o motivo do seu restaurante ter sido tão bem sucedido até agora. Provavelmente é porque você está lá todo dia cuidando dele e dos seus inúmeros detalhes. Agora, de repente, você vai ficar ausente, pois terá que ver cada ponto do novo restaurante: arquiteto, empreiteiro, obra, acabamento e mais uma dezena de itens importantes. Com certeza existirão perdas e provavelmente estas acontecerão no seu restaurante atual, que é a a sua galinha dos ovos de ouro. Você já pensou

2) Muitos proprietários de bons restaurante fracassam quando abrem um segundo restaurante.

Algumas razões comuns para o insucesso são:

• Estratégia operacional ruim. O proprietário acredita que o novo restaurante possa ser administrado da mesma forma como o primeiro. Isso geralmente não é verdade. No primeiro, o proprietário fez tudo o que podia fazer sozinho, para só depois, contratar novas pessoas para ajudá-lo. Já no segundo restaurante, as coisas não irão acontecer desta forma, pois precisará imediatamente de mais pessoas, e bem qualificadas, o que se traduz em gastos adicionais. Você já tomou conta disso?

• Falta de planejamento financeiro. Se você lucra R$ 7.000,00 por semana em seu atual restaurante, se torna pouco provável esperar manter esse tipo de lucro em qualquer restaurante depois de abrir o segundo. Muitas vezes é possível ter sucesso no seu primeiro restaurante, mesmo tendo pouco planejamento formal, mas para ter sucesso num segundo restaurante, um bom planejamento é essencial.

• Falta de delegar responsabilidades. Você não pode fazer tudo sozinho. Enquanto você está gastando seu tempo num lugar, quem está administrando o restaurante? Lembre-se que o seu restaurante atual é o principal motivo para você expandir. Quem vai operá-lo durante a sua ausência? O fracasso do proprietário de um restaurante começa a acontecer quando ele não consegue administrar o seu tempo entre as duas operações.

• Falta de um Software de Gestão Apropriado.Ter dois ou mais restaurantes sem possuir um Software de Gestão adequado é algo temerário. É fundamental ter um sistema de controle que permita um controle centralizado das operações, como também forneça informações relevantes a fim de proporcionar resultados mensuráveis.

A longo prazo, estruturar de forma planejada a abertura do seu segundo restaurante, vai garantir uma maior chance de sucesso financeiro e de crescimento para ambos os seus restaurantes.

Mário Miranda é Gestor Empresarial, Engenheiro de Cardápio, Consultor, Docente e Diretor da InfoRest, uma empresa especializada em fornecer Tecnologia para Restaurantes. E-mail: mario.miranda@inforest.com.br

INFOREST | A IMPORTÂNCIA DAS RECLAMAÇÕES PARA UM RESTAURANTE

Recentemente, participando de um seminário, estavamos num grupo conversando sobre "Reclamação de Clientes", foi quando escutei um relato muito interessante e sincero de um senhor, que é proprietário há 20 anos de um dos mais bem sucedidos restaurantes  aqui no Rio de Janeiro.Vou compartilhar este relato com você por que ele é fundamental para qualquer profissional que trabalha com restaurante.

"Entrei nesse negócio de restaurante ainda muito jovem para ajudar ao meu pai que ficou doente e não pode mais ficar à frente do negócio. Lembro que eu odiava receber Reclamações dos Clientes, porque muitas delas pareciam uma afronta pessoal comigo. Eu achava que me esforçava bastante para fazer tudo certo, mas de repente surgia uma Reclamação, e isso parecia uma faca no meu peito, deixando-me atordoado e com raiva. 

Confesso que no início fingia que dava atenção, mas optava em prosseguir com a  minha rotina diária que era bem trabalhosa, afinal, tinha que fazer as compras, pagar fornecedores, resolver problemas com funcionários, cuidar do caixa e mais uma dezena de coisas tão importantes. Lembro até que muitos amigos do meu pai falavam que Cliente era que nem biscoito, vai um, vem dezoito. Só que com o passar do tempo, os 18 viraram 12, 6 e 0, ou seja, o restaurante só perdia cliente e não ganhava novos.  

Chegou uma hora tão crítica que vi o restaurante sem Clientes e quase sem faturamento, porém com um monte de contas para pagar. Nesta hora comecei a pensar nos Clientes que eu joguei fora e dei para os meus concorrentes. Pensei nas indicações que estes mesmos Clientes faziam do meu restaurante e passaram a fazer dos outros. Pensei sobretudo na visão desfocada que tive durante tanto tempo, pois de nada valia aquele meu esforço todo, aquela minha eficiência toda, se eu não tinha mais Clientes. Para quem eu iria acordar tão cedo? para quem eu iria fazer compras? Para quem eu iria trabalhar? Para quem existia meu Restaurante?

Sei que a causa principal desse enorme problema originou-se na minha postura em não ouvir as Reclamações dos Clientes. Assim, coube unicamente a mim começar a resolver este problema, mudando a minha forma de agir, posicionando-me de forma diferente em relação ao meu negócio,  fazendo-me olhar e focar unicamente no Cliente.

Olha, este foi um trabalho árduo, longo e desgastante, cujos resultados foram acontecendo um pouco a cada dia, até de forma imperceptível, mas de repente quando eu vi, o restaurante estava novamente cheio e permanece assim até hoje.

Para que isso não venha acontecer com o restaurante de vocês, quero compartilhar algumas coisas que aprendi nesses anos todos: 

1. O erro mais comum no tratamento da reclamação de um Cliente é ficar na defensiva, querendo dar explicações. Isso nunca funciona e quase sempre torna as coisas piores. Tratar uma Reclamação, não é bem saber quem está certo ou está errado. É saber como resgatar um Cliente que está decepcionado e mantê-lo Cliente;
2. Reclamações, ao contrário de Vinhos, não melhoram com a idade. Um pequeno incoveniente pode tornar-se uma explosão de crise completa. Assim, haja imediatamente;
3. Em alguns casos os Clientes querem ser compensados emocionalmente, e parte desta compensação incluir saber o que ocasionou a falha no serviço;
4. Nos restaurantes, os Clientes na maioria das vezes, querem apenas ter seus pratos substituídos, ou esquentados, ou cozidos um pouco mais. Ganhar uma sobremesa é algo muito bem vindo;
5. Uma Reclamação faz agente trabalhar mais para ser melhor, porque Clientes exigentes podem deixar você louco as vezes, mas agradá-los é a única razão para o seu restaurante existir, e eles estão sempre em melhor posição para lhes dizer como você está fazendo isso;
6. A Reclamação é uma denúncia do bem, pois ela estabelece uma ligação pessoal entre o Cliente e o restaurante. Assim, resolver satisfatoriamente as Reclamações aumenta a lealdade dos Clientes por seu restaurante.
7. Dê autonomia aos seus funcionários da linha de frente para resolver os problemas mais comuns, porém, antes de mais nada, treine eles exaustivamente, delegando tarefas e acompanhando o trabalho;
8. Incentive os seus Clientes a Reclamarem. Isso pode ser feito de várias formas, como por exemplo, mantendo sempre formulários disponíveis para os Clientes comentarem, criando fichas para os funcionários registrarem as Reclamações dos Clientes ou mesmo disponibilizando um canal na internet para este fim.  

Agora nunca esqueçam o que aconteceu comigo e lembrem-se que as Reclamações de seus Clientes podem salvar o seu restaurante de uma grande crise e podem ajudá-lo a diferenciar-se da concorrência, criar valor e Clientes fiéis." 

Bem, depois deste espontâneo e sincero relato dado por este empresário de restaurante, cabe a mim agora somente ilustrá-lo com algumas estatísticas:

• Somente 1 entre 27 Clientes insatisfeitos reclamam, ou seja, 3,7%.;
• Em média, um Cliente satisfeito conta para 3 pessoas a sua experiência positiva com o Restaurante;
• Um Cliente insatisfeito conta em média para 11 pessoas a sua experiência negativa com o Restaurante;
• 14% dos Clientes que param de ir a um restaurante, o fazem porque eles tinham Reclamações que não foram bem tratadas;
• Dos Clientes que registram uma Reclamação, entre 54% e 70% voltam a frequentar o restaurante se suas Reclamações forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95%, se os Clientes sentirem que a Reclamação foi atendida rapidamente. Mas, infelizmente, a realidade é que apenas metade dos Clientes que reclamam afirmam receber uma solução satisfatória e rápida para o problema. 

Creio que se você compreender o potencial das estatísticas, verá o quanto de grana está pondo em risco se as Reclamações de seus Clientes não forem bem tratadas. 

Mário Miranda é Gestor Empresarial, Engenheiro de Cardápio, Consultor, Docente e Diretor da InfoRest, uma empresa especializada em fornecer Tecnologia para Restaurantes. E-mail: mario.miranda@inforest.com.br

INFOREST | ABRIR UM RESTAURANTE: SONHO OU PESADELO?

Para muitas pessoas, abrir um restaurante  parece ser uma atividade simples e interessante, principalmente quando se tem aquele dom especial para culinária ou se tem aquela sorte de ter uma tia que sabe cozinhar que é uma maravilha. Infelizmente, os números do setor comprovam que ter somente estes atributos não é suficiente para começar, e quanto menos para manter um restaurante de pé. Veja por que falo isso.

O Brasil é um país onde se registra o maior número de abertura de empresas, mas também o que tem a maior taxa de falência. Dados do SEBRAE mostram que cerca de 60% das empresas fecham as portas nos três primeiros anos de existência, e no segmento de restaurantes, este número é bem maior, chegando até a 80% no mesmo período. Isso significa que de cada 100 restaurantes abertos na sua cidade este ano, provavelmente só sobrarão 20 daqui há três anos.

Assim, não se esqueça que se você for entrar neste negócio, o risco de não dar certo é extremamente alto, com grande chance de você fechar as portas sem recuperar o dinheiro que investiu. E por que isso acontece? Porque grande parte dos empreendedores não possui conhecimento de fato em como Administrar um Restaurante. Ter este conhecimento não garante o sucesso, mas com certeza contribui enormemente para evitar o fracasso. 

Pense bem: você aceitaria viajar num barco para atravessar o oceano que  não tivesse Bússola, GPS e Radar? - Eu não, por que as chances de chegar ao destino seriam bem pequenas - Mas como você aceitaria ou aceitou entrar no negócio de Restaurantes sem fazer um planejamento, sem conhecimento de finanças, marketing, custos, compras, estoque e gestão de pessoas? 

Não se iluda, não abrevie caminhos e não pule etapas. Caso você queira entrar neste negócio ou se já está nele, comece a se capacitar imediatamente, pois hoje já existem vários cursos de extensão e de pós-graduação especializados em Gestão de Restaurantes, como também existem consultorias especializadas que atuam de forma pontual sem gerar grandes dependências, o que chamamos de consultoria de pequenos ciclos.

Mário Miranda é Gestor Empresarial, Engenheiro de Cardápio, Consultor, Docente e Diretor da InfoRest, uma empresa especializada em fornecer Tecnologia para Restaurantes. E-mail: mario.miranda@inforest.com.br

INFOREST | POR QUE ACONTECEM FRAUDES EM CAIXAS INFORMATIZADOS DE RESTAURANTES?

Muitos gestores pensam que basta ter um excelente software de frente de caixa para que o seu restaurante esteja livre dos furtos cometidos no caixa. Ledo engano, pois um software é uma ferramenta que precisa ser bem utilizada, devendo existir para isso processos previamente definidos e funcionários capacitados.

A maior parte das fraudes que acontecem em caixas de restaurantes são decorrentes de falhas em procedimentos operacionais, onde vulnerabilidades não são mapeadas e com isso não são feitos os procedimentos apropriados de controle. Soma-se a isso a dificuldade de retenção de conhecimento sobre o uso dos sistemas e de suas ferramentas de auditoria. Em função de uma suposta “economia” não são contratados treinamentos junto ao fornecedor do software para os novos funcionários, fazendo com que o aprendizado aconteça por osmose, um verdadeiro telefone sem fio, fato que contribui enormemente para que as fraudes se disseminem.

Um de nossos clientes estima que tenha sido furtado em cerca de R$ 30.000,00 pelo seu caixa só no último ano, e atribui isso ao fato de ter dado muitos poderes a ele. Pagou um preço alto de mais por ter optado em não conhecer o seu sistema de frente de caixa, dando todas as permissões de uso ao seu caixa. Baseado em nossa experiência, escolhemos e vamos compartilhar com você algumas fraudes que são recorrentes em restaurantes.   

Transferências de Produtos
O caixa emite a pré-conta, o cliente efetua o pagamento e vai embora antes de receber o cupom fiscal. Nesse momento, o caixa não faz o recebimento da conta no Sistema, e conforme o seu nível de permissão de uso, transfere alguns produtos da conta fechada, porém não recebida, para uma mesa qualquer. Em seguida, fecha novamente a mesa que foi anteriormente recebida e faz o recebimento da conta, só que agora com um valor menor do que havia sido cobrado do cliente, pois os produtos transferidos não estão mais lá.

Cancelamentos
O caixa emite a pré-conta, o cliente efetua o pagamento e vai embora antes de receber o cupom fiscal. Nesse momento, o caixa não faz o recebimento da conta no Sistema, e conforme o seu nível de permissão de uso, cancela alguns produtos da conta fechada, porém não recebida. Em seguida fecha novamente a mesma que foi anteriormente recebida e faz o recebimento da conta, só que agora um valor menor do que havia sido cobrado do cliente, pois os produtos cancelados não estão mais lá.

Manter mesas abertas para aproveitar produtos já lançados
O caixa emite a pré-conta, o cliente efetua o pagamento e vai embora antes de receber o cupom fiscal. Nesse momento, o caixa não faz o recebimento da conta no Sistema, deixa a mesa aberta, aproveitando os materiais que estavam lançados para serem utilizados na nova abertura de mesa. Isso é muito comum com chopes, cervejas e produtos de alto giro.

Utilização de senhas gerenciais por Terceiros
Caixas ou garçons, valendo-se de senhas com atributos gerenciais, fornecidas pelos próprios gerentes ou observadas, quando os mesmos as digitam, executam operações de cancelamentos e transferências indevidas.

Alteração do valor dos Serviços
O caixa emite a pré-conta, o cliente efetua o pagamento e vai embora antes de receber o cupom fiscal. Nesse momento, o caixa não faz o recebimento da conta no Sistema. O caixa cancela o serviço fecha e recebe a mesa com um valor menor do que foi realmente recebido.

Estas e outras fraudes são facilmente identificadas e inibidas se o gestor do restaurante tiver o pleno conhecimento gerencial de uso do sistema, conhecendo principalmente os níveis de segurança e os recursos de auditoria.

Mário Miranda é Gestor Empresarial, Engenheiro de Cardápio, Consultor, Docente e Diretor da InfoRest, uma empresa especializada em fornecer Tecnologia para Restaurantes. E-mail: mario.miranda@inforest.com.br

INFOREST | POR QUE MUITAS VEZES TEMOS QUE NOS ADAPTAR AS COISAS DO PASSADO...

Aqui está o mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos adaptar a atitudes tomadas no passado:

A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados Unidos é de 4 pés e 8,5 polegadas.Por que esse número "mágico" foi utilizado? 

Porque era esta a bitola das ferrovias inglesas e como as americanas foram construídas pelos ingleses, esta foi a medida utilizada.Por que os ingleses usavam esta medida?

Porque as empresas inglesas que construíam os vagões eram as mesmas que construíam as carroças, antes das ferrovias, e se utilizavam dos mesmos ferramentais das carroças. Por que das medidas (4 pés e 8,5 polegadas) para as carroças? 

Porque a distância entre as rodas das carroças deveria servir para as estradas antigas da Europa, que tinham esta medida. E por que tinham esta medida?

Porque essas estradas foram abertas pelo antigo Império Romano, quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas antigas bigas romanas.E por que as medidas das bigas foram definidas assim? 

Porque foram feitas para acomodar dois traseiros de cavalos! E, finalmente...O ônibus espacial americano, o Space Shuttle, utiliza dois tanques decombustível sólido (SRB - Solid Rocket Booster) que são fabricados pelaThiokol, em Utah. Os engenheiros que os projetaram queriam fazê-lo mais largo, porém, tinham a limitação dos túneis das ferrovias por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas na bitola da linha. 

Conclusão:O exemplo mais avançado da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado pelo tamanho da bunda do cavalo da Roma antiga. 

\\ Mário Miranda é Diretor da InfoRest, consultor, engenheiro de cardápio e docente.